مسابقه تحول دیجیتال در صنعت بیمه خوب یا بد؟
آیا تدوین یک نقشه راه برای تحول دیجیتال ضروی است؟ در پاسخ به این سوال ابتدا باید روشن کنیم که آیا شرکت نیاز به پیاده‌سازی تحول دیجیتال دارد یا نه؟! و...
به گزارش شمانیوز؛ آیا تدوین یک نقشه راه برای تحول دیجیتال ضروی است؟ در پاسخ به این سوال ابتدا باید روشن کنیم که آیا شرکت نیاز به پیاده‌سازی تحول دیجیتال دارد یا نه؟! و اگر نیاز به تحول دارد میزان بلوغ دیجیتالی آن شرکت باید ارزیابی شود و متناسب با اکوسیستم آن شرکت نقشه راهی تدوین شود. در عین حال اعضای حاضر در میزگرد داشتن یک نقشه را یک الزام گریز ناپذیر نمی‌دانند اما بر این نکته تاکید دارند که در نهایت رفتار سازمان باید متحول شود . پرویز خسروشاهی، قائم مقام بیمه مرکزی؛ مهدی نوروزی، مدیرعامل بیمه زندگی خاورمیانه؛ مجید خاکور، مدیرعامل شرکت فناوران خبره؛ حامد ولی پوری، مدیرعامل ازکی و سعید احمدی پویا، مشاور ارشد کسب و کار و فینتک هلدینگ فناپ اعضای حاضر در میزگرد «نگاه عملیاتی به نقشه راه تحول دیجیتال در شرکت های بیمه از تدوین تا اجرا» هستند. بخش دوم را با هم می خوانیم.
آقای خسروشاهی یک نگاه عملیاتی برای تدوین یک نقشه راه خوب داشته باشید؛ چون هر شرکت بیمه یک زیست‌بوم خاص خود را دارد که نقشه راه متناسب با همان زیست‌بوم را ارائه می‌دهد؛ اولاً اینکه هر شرکت بیمه چطور زیست‌بوم خود را به درستی بشناسد آیا نهادهایی در این زمینه وجود دارند که به شرکت‌های بیمه کمک کنند؟
خسروشاهی: تصور کنید تحول دیجیتال اتفاق افتاده است در این صورت با صنعت بیمه‌ای مواجهیم که ویژگی‌هایی دارد که وقتی آن را با صنعت بیمه قبلی مقایسه می‌کنیم متوجه تفاوت‌ها و شکاف‌هایی می‌شویم. حال طبعاً برای تحقق تحول دیجیتال باید برنامه‌هایی بریزیم و اقداماتی انجام دهیم که این شکاف را پر کند . برای تحقق این خواسته، نمی‌توان از روش‌هایی متعارفی که در میان ما رایج است مثل طراحی و تعریف طرح جامع و نقشة راه و مقررات‌نویسی و … استفاده کرد؛ چون به نتیجة مطلوب نمی‌رسد. ما امروز 33 شرکت بیمه در کشور داریم تصور کنید شرکت «الف» قصد دارد به عالی‌ترین وضعیت متصور از جهت تحول دیجیتال برسد روشن است که برای این کار باید سرمایه‌گذاری کلانی انجام دهد و مدل کسب و کار و خط تولید و همچنین نیروی انسانی خود را متحول کند؛ اما در عمل می‌بیند که سرمایه‌گذاری‌های گذشته‌اش همچنان برای او بازدهی ایجاد می‌کند و به لحاظ مالی و اقتصادی به صرفه نیست که خط تولید خود را کنار گذاشته و خط تولید دیگری را که تحول دیجیتال پیش پای او می‌گذارد به راه بیندازد؛ بنابراین مدل کسب و کار فعلی خود را ادامه می‌دهد. در این شرایط روشن است که آن شرکت حتی اگر هم بر زبان نیاورد در مقابل تحول دیجیتال مقاومت خواهد کرد و این مشکل با تهیه نقشه راه تحول و فشار افکار عمومی و دولت و نصیحت و نظایر آن رفع نخواهد شد. با این شرایط یا باید از پیگیری تحقق تحول دیجیتال صرف‌نظر کرد یا اینکه با تخصیص منابع عمومی پیگیری تحول دیجیتال را برای شرکت مورد نظر از جهت اقتصادی و مالی توجیه‌دار کرد یا اینکه با تسهیل رقابت مثلاً از طریق ورود شرکت‌های جدید که حامل تحول دیجیتال هستند فشار رقابت را در بازار آنچنان بالا برد که آن شرکت مجبور به ترک بازار یا سرمایه‌گذاری برای ایجاد تحول در مدل کسب و کار فعلی و حرکت سریع به سمت تحول دیجیتال شود؛ اما هر دوی این رویکردها در عمل با چالش‌های جدی مواجه است و اتخاذ و پیگیری آنها به سهولت عملی نیست.
بنابراین باید اجازه داد شرکت‌های بیمه و مقام سیاست‌گذار تدریجاً خود را با تحولات عرصه فناوری و کلاً هر نوع متغیری که می‌تواند مدل کسب و کار آنها را تغییر دهد تطبیق دهند و با سرمایه‌گذاری تدریجی روی تحول در رویه‌ها، فرآیندها، دستورالعمل‌ها، نیروی انسانی و تجهیزات خود به تحول دیجیتال نزدیک شوند. اما ما در ایران گرایش به این داریم هر خواسته‌ای را که مطابق میل ما پیش نمی‌رود فارغ از انگیزه و توان مالی و فنی فعالان این عرصه، بصورت دستوری پیش ببریم. یکی از دلایل آن این است که اطلاعات عمومی جامعه ما در زمینه تحولات تکنولوژی خیلی بیشتر و سریع‌تر از واقعیت‌های اقتصادی کف بازار و مؤلفه‌های محیطی و ساختاری رشد می‌کند و متحول می‌شود. بنابراین همیشه به بنگاه‌های اقتصادی فشار وارد می‌آوریم که هر چه سریع‌تر خود را با آنچه در جهان پیشرفته می‌گذرد وفق دهند. اما وقتی به دلیل موانع ساختاری بنگاه‌ها نمی‌توانند این خواسته را عملی سازند سراغ دولت می‌رویم تا از طریق قانون و مقررات و به صورت دستوری آنها را وادار به این کار بکنیم که طبعاً با چالش برخورد می‌کند. ایجاد تحول در مسائل اقتصادی و اجتماعی و فرهنگی روش خاص خود را دارد و اموری دستورپذیر و پروژه‌ای نیستند و اگر بر این امر اصرار شود مشکلات حتی با شدت و عمق بیشتر از حالتی یا بخشی یا زمانی به حالتی یا بخشی و یا زمانی دیگر منتقل می‌شود.
شرکت‌های بیمه اولین سؤالی که برای‌شان مطرح می‌شود این است که آیا باید تحول دیجیتال داشته باشند یا نه؟
خسروشاهی: شرکت‌های بیمه این سؤال را باید از سهامداران و مدیران ارشد خود بپرسند. به نظر من ما به عنوان نهاد توسعه‌ای صنعت بیمه حق نداریم و صحیح نیست به شرکت‌های بیمه بگوییم باید متحول شوید؛ تنها کاری که باید بکنیم این است که اگر شرکتی قصد تحول داشت با مقررات خود مانع او نباشیم و مقررات را به گونه‌ای تنظیم کنیم که در محیطی که تحول دیجیتال اتفاق می‌افتد بازار سالم و درست و کارا کار کند. ما وظیفه نداریم شرکت‌های بیمه را مجبور به تحول کنیم. همان‌طور که قبلاً بیان کردم وظیفه ما به عنوان نهاد توسعه‌ای صنعت بسترسازی حقوقی، روان‌سازی فضای کسب و کار، ارائه مشاوره، جمع‌آوری و انتشار اطلاعات و ارائه مشوق‌های مورد نیاز حسب مورد است تا فرآیند تحول دیجیتال با چشم باز و کمترین هزینه و بیشترین اثربخشی ممکن پیش برود.
نکتة بسیار مهم صحبت‌های شما این بود که به عنوان نهاد ناظر قصد ندارید مقابل شرکت‌های بیمه در تدوین نقشه راه بایستید؛ بلکه برای بهتر کار کردن شرکت‌های بیمه حضور دارید. آیا نکتة دیگری دارید؟
خسروشاهی: بله همین‌طور است که بیان کردید. 90 درصد دغدغة تحول دیجیتال باید نزد شرکت‌های بیمه باشد. شرکت بیمه یک نهاد اقتصادی است که ممکن است با توجه به جمیع جهات مالی و اقتصادی و فنی به این نتیجه برسد که تا فعلاً با همین خط تولید و مدل کسب و کار موجود پیش برود. رقابت، بازار و آزادسازی لوازمی دارند. ما اعم از رسانه‌ها و نهادهای دولتی بعضاً خصوصی‌سازی را می‌خواهیم؛ ولی از شرکت‌های خصوصی‌شده می‌خواهیم دولتی عمل کنند که این دو در تناقض با یکدیگرند. بسیاری مدام از دولت انتقاد می‌کنند که تحول دیجیتال رخ نداده است در حالی که این موضوع همان‌طور که توضیح دادم ابعاد متنوع و پبچیده و الزامات و پیش‌نیازهای خاص خود را دارد . به نظرم باید مسئله را درست مطرح کنیم، برای مواجهه با آن درست برنامه‌ریزی کنیم، آن را درست اجرا کنیم تا در نهایت ناامید نشویم. توجه کنیم که در دنیا هم تحول دیجیتال حداقل در صنعت بیمه در مراحل اولیه خود است.
رسانه‌ها باید در این مورد بحث کنند تا اختلافات کمتر شود.
خسروشاهی: کاملاً درست است؛ ولی نباید مسئلة ما این باشد که چرا به لحاظ دیجیتال متحول نشدیم و مقصر آن کیست؛ بلکه مسئله‌مان باید این باشد که چطور مسیر تحول دیجیتال را به بهترین شکل منطقی طی کنیم. در این روند نهاد ناظر و توسعه‌ای نیز نباید مانع شرکت‌هایی باشد که قصد دارند به جای تکنولوژی قدیمی و موجود بیمه‌گری از تکنولوژی دیجیتال استفاده کنند البته باید مقرراتی وضع کنند تا شکست بازار رخ ندهد.
آقای نوروزی بسیاری از شرکت‌های بیمه نقشة راه‌شان را تدوین کرده‌اند یا در حال تدوین هستند؛ یکی از اهداف این میزگرد کمک به آنهاست تا درک بهتری داشته باشند به ویژه آنهایی که در حال تدوین این نقشه هستند. مهم است که هر شرکتی بتواند زیست‌بوم خود را بشناسد و بداند کجا نفس می‌کشد و بداند چقدر باید سرمایه‌گذاری کند؛ آیا از شتاب‌دهنده استفاده کند یا استفاده نکند رویکردشان چطور باشد؟
نوروزی: اصلاً من در مورد نقشه‌پذیر بودن یا نبودن آن صحبت دارم.
امروز با واقعیتی مواجهیم و آن تدوین نقشه راه توسط شرکت‌های بیمه است حال باید چه اقداماتی انجام دهیم تا شرکت‌های بیمه تدوین بهتری داشته باشند؟
نوروزی: این موضوع، موضوع جدیدی نیست فقط نام آن تغییر کرده است در سال 90 در مورد اینکه طرح جامع بنویسیم بحث می‌کردیم و آقای خسروشاهی می‌گفتند که طرح جامع وجود ندارد. من شخصاً به اینکه نقشة راه تدوین کنم، قائل نیستم. منظورم این نیست که در این مسیر حرکت نمی‌کنیم؛ بلکه لزوماً نیازی به تدوین نقشه راه نمی‌بینم؛ واقعیت این است که در این مسیر باید برنامه‌ای داشت و بر اساس آن حرکت کرد؛ ولی متأسفانه در کشور ما باب شده به عنوان‌های مختلف خط بودجه‌ای در نظر می‌گیریم و مستندی تهیه و رونمایی می‌کنیم و بعد در داخل کتابخانه‌ها می‌نشیند من کاملاً با این مخالفم.
گلایه‌ای که از همکاران و دوستان خود در بخش آی‌تی فعالیت می‌کنند دارم این است که آی‌تی‌من‌ها نباید فضایی را در مورد تحول دیجیتال نشان دهند تا شرکت‌ها باید تمام کارهای خود را تعطیل کنند و دنبال تحول دیجیتال بروند ما نمی‌توانیم وضعیت روزمرة شرکت‌مان را تعطیل کنیم و دنبال تحول دیجیتال باشیم. از طرفی تحول دیجیتال گام به گام اتفاق می‌افتد.
من نام برنامه‌ای که بیان کردید نقشه راه می‌گذارم؛ حال سؤالم این است که شرکت‌های بیمه چطور حرکت کنند تا در این مسیر موفق‌تر باشند؟
نوروزی: اصلاً تکلیف شده بود و در بندهای حسابرسی بیمه مرکزی آمده بود که بیمه مرکزی باید کوراینشورنس راه بیندازد. ما کلی زحمت کشیدیم تا بگوییم بیمه مرکزی اصلاً کوراینشورنس نیاز ندارد بیمه مرکزی باید یک سامانة نظارتی راه‌اندازی کند.
بسیاری اوقات صنعت بیمه با صنعت بانکداری مقایسه می‌شود.
نوروزی: کوربنکینگ نیز کار بانک مرکزی نبود.
نمی‌خواهیم به گذشته بازگردیم. بالاخره شما در این مسیر قرار دارید و بیان کردید که باید برنامه‌ای برای این کار داشت.
نوروزی: اگر شرکت‌های بیمه را به این سمت که سند تحول دیجیتال برای خود طراحی کنند سوق دهیم بین شرکت‌های بیمه مسابقه راه می‌افتد و به شما قول می‌دهم اینها هیچ کدام پاسخ به موضوع نیست.
آنچه بیان کردید ماهیت سیاستی دارد؛ ماهیت برنامه‌ای ندارد. در چه مسیری حرکت کنیم و چطور حرکت کنیم؟
نوروزی: من با شرکت‌های بیمه در ارتباط هستم و می‌دانم 20 شرکت بیمه از نرم‌افزار شرکت فناوران استفاده می‌کنند تک‌تک آنها گلایه‌هایی در مورد عملیات جاری و ضعف‌های موجود دارند؛ ولی چقدر حرکت می‌کنند تا یک حرکت جدیدی رخ دهد؟ دوستان در شرکت فناوران شبانه‌روز در حال کار هستند تا نیاز جاری شرکت‌های بیمه را برآورده کنند؛ معتقدم اگر قرار باشد تحولی رخ دهد فارغ از این چارچوب‌ها رخ می‌دهد مثلاً کسی مثل بیمیتو وارد بازار می‌شود و بر اساس گپ‌هایی که وجود دارد، شناخت بازار انجام می‌دهد و تحول ایجاد می‌کند حالا شما مدنظرتان این است که شرکت‌های بیمه خود چنین کنند حرف شما کاملاً درست است شرکت‌های بیمه باید آینده‌پژوهی و آینده‌نگری کنند و سرمایه‌گذاری‌هایی کنند؛ ولی قطعاً استارتاپ‌ها بهتر از شرکت‌های بیمه می‌توانند در این مسیر حرکت کنند.
آقای خاکور به نظر شما شرکت‌های بیمه‌ای که نقشه راه تدوین می‌کنند چطور می‌توانند به یک شناخت مناسب دست یابند تا یک نقشة راه بهتری تدوین کنند؟
خاکور: اگر با این فرض که یک شرکت در نقشة راه خود حرکت در این مسیر را انتخاب کرده است به ماجرا نگاه کنیم باید بگویم که از نظر من، تحول دیجیتال در صنعت بیمه سه محور اصلی دارد؛ محور اول، بحث شناخت است. شرکت‌های بیمه داده‌های عمیق مشتری را مثل آنچه در تملک اوست و رفتارهای او نظیر رفتار رانندگی و اتفاقاتی که برایش رخ می‌دهد مثل تولد فرزند، خرید خانه، خرید اتومبیل و … مبنای تمامی مدل کسب و کاری خود قرار می‌دهند. اساس کار این است که در بحث تحول دیجیتال تا می‌توانیم داده مناسب از رفتار مشتری و ویژگی‌هایش داشته باشیم.
محور دوم، سفر است. از زمانی که یک نفر، مشتری بالقوة یک شرکت بیمه می‌شود سفرمان را با او آغاز می‌کنیم؛ مثلاً به یکی از مشتریان که فرزندش متولد شده است، پیامک می‌فرستیم که اگر بیمة سرمایه‌گذاری برای فرزندتان نیاز دارید می‌توانید از شرکت بیمة ما تهیه کنید. اتفاقی که امروز در صنعت بیمه رخ می‌دهد این است که بیمه‌گذار بیمه‌نامه‌ای خریداری می‌کند و پس از این رویارویی با مشتری، مواجهة دیگری با مشتری وجود ندارد مگر اینکه وی دچار خسارت شود!!! اما در نگاه تحول دیجیتال این مفهوم وجود ندارد و شرکت بیمه به هر بهانه‌ای با مشتری در ارتباط است.
محور سوم اینکه شرکت بیمه باید از تولید انبوه خارج شود و به سمت مشتری‌محوری حرکت کند؛ یعنی محصولاتی متناسب با نیاز مشتری با پوشش‌های مدنظر او ارائه کند. در واقع شرکت‌های بیمه متناسب با نیاز و رفتار هر مشتری (مثلاً نوع رانندگی آنها) ریسک‌شان را مدیریت می‌کنند.
چالش همین‌جاست؛ چون همه وظایف تحول دیجیتال را به شرکت بیمه می‌برید در صورتی که ذات تحول این است که شرکت بیمه خود محصولات تولید نکند بلکه دیگران از بیرون به او در این امر کمک کنند.
خاکور: کاملاً درست است. تحول دیجیتال یک سری ویژگی‌های محوری دارد. شرکت‌های بیمه قصد دارند در دنیای ناشناخته‌ای حرکت کنند؛ بنابراین شما فقط می‌توانید یک سری چارچوب‌ها و مفاهیم را در سازمان خود مشخص کنید. به نظرم اصلی‌ترین گام بحث فرهنگ‌سازی در کل سازمان است. نکته دیگر که باید به آن اشاره کنم این است که اساس تحول دیجیتال بر اساس دانش کارکنان است. تحول با یک سری کارمند که سنتی فکر می‌کنند، شکل نمی‌گیرد. این بحث نه فقط در ایران بلکه در بسیاری از کشورها وجود دارد. چندی پیش یک پژوهش را مطالعه می‌کردم که در آن، کارمندان در کشور آلمان به دو دسته تقسیم شده بودند. کارمندان یقه آبی و یقه سفید. کارمندان یقه آبی به شدت در معرض تهدید هستند؛ چون دانش‌شان در حد کاری است که ربات‌ها انجام می‌دهند؛ بنابراین بحث توانمندسازی کارمندان فعلی و شبکة فروش را باید در نظر داشته باشیم. باید این واقعیت را بپذیریم که تکنولوژی بی‌رحم است و منتظر ما نخواهد ماند. حال اینکه تکنولوژی را به چه سمتی هدایت کنیم که به شبکة سنتی ما و در حقیقت افرادی که در این اکوسیستم سالیان سال است فعال هستند، کمترین آسیب وارد شود، اصلی است که می‌تواند به رگولاتور کمک کند.
بحثی که بسیار تکرار می‌شود آماده‌سازی ذهن کارکنان است؛ مثلاً یکی از وظایف شرکت‌های بیمه این است که دانش سازمان را درست ارتقا دهند. یکی از چالش‌هایی که در صنعت بیمه با آن مواجهیم وجود تعاریف و فهم‌های متفاوت از اصطلاحات است.
خاکور: اینکه تحول دیجیتال را فقط در چارچوب فناوری اطلاعات قرار دهیم بزرگ‌ترین اشتباه است.
70 درصد رفتار است و 30 درصد مابقی آیتم‌هاست.
خاکور: ارتقاء دانش کارکنان در حوزة بیمه، مالی، مدیریت ریسک و … باید در همة سطوح اتفاق بیفتد که فناوری اطلاعات هم یکی از این بخش‌ها محسوب می‌شود.
گام اولِ شرکتی که قصد دارد در مسیر تحول دیجیتال حرکت کند، فرهنگ‌سازی و گام دومِ آن ارتقاء بدنه سازمانی و توانمندسازی شبکه فروش است؛ حتی اگر رگولاتور هم سه الی چهار سال مقاومت کند این دیوار فرو خواهد ریخت.
بحث مهم تغییر مأموریت‌هاست، شاید بحث توانمندسازی دقیقاً آن چیزی نباشد که انتظار داریم. مأموریت‌ها تغییر می‌کند.
خاکور: درست است. بیمة شخص ثالث همة فاکتورهای مکانیزه شدن و فروش الکترونیکی را با توجه به حضور سنهاب و تکنولوژی‌های در دسترس دارد؛ بنابراین باید این واقعیت را بپذیریم که در آینده‌ای نزدیک این اتفاق رخ خواهد داد . حال اینکه برای نمایندگان باید چه نقشی در نظر بگیریم تا از این بازار منتفع شوند یا باید وارد چه حوزه‌هایی شوند بحثی است که می‌توانیم بیشتر در مورد آن صحبت کنیم . در تحول دیجیتال هر شرکتی باید استراتژی خود را دنبال کند؛ مثلاً بیمه خاورمیانه در حوزة بیمه‌های عمر فعالیت می‌کند یا بیمة آسیا 50 الی 60 سال است که در همة حوزه‌های بیمه‌ای فعالیت می‌کند یا شرکتی مشتری‌های بانکی دارد یا شرکت دیگری هدف‌گذاری‌اش مشتریان جوان هستند. هر شرکت بیمه‌ای استراتژی خود را تا این حد می‌تواند مشخص کند که در سفر دیجیتال در چه حوزه‌هایی بیشتر قصد دارد سرمایه‌گذاری کند. اینکه بگوییم قصد داریم تحول دیجیتال را در خط کسب و کاریِ درمان یا عمر یا خودرو ایجاد کنیم کار دشواری است. سفر باید به تدریج و بر اساس منافع و استراتژی آن سازمان به صورت کلان دنبال شود.
آقای ولی‌پوری به نظرتان شرکت‌های بیمه از لحاظ عملیاتی چطور می‌توانند نقشه راه بهتری داشته باشند؟
ولی‌پوری: اساس بنگاه‌داری بر این است که شما یک مزیت رقابتی پایدار برای خود ایجاد کنید . من اعتقاد ندارم که همه شرکت‌های بیمه باید دنبال این باشند که مزیت رقابتی پایدارشان تحول دیجیتال باشد . بسیاری از شرکت‌های بیمه در ایران پرتفوی‌شان از قبل تضمین شده است؛ مثلاً شرکت بیمه کوثر کل نیروهای مسلح را در اختیار دارد و اصلاً چرا باید دنبال تحول دیجیتال باشد.
48 درصد از بیمه‌گذاران این شرکت نظامی هستند و مابقی نظامی نیستند.
ولی‌پوری: منظورم این است که یک شرکت برای ایجاد مزیت رقابتی و دریافت سهم بیشتری از بازار دنبال تحول دیجیتال می‌رود؛ ولی اگر سهم خوبی از بازار دارد ایجاد مزیت رقابتی دلیل دیگری برای او دارد که لزوماً معنی‌اش استفاده از تحول دیجیتال یا استفاده از ابزارهای نوین نیست.
تصور کنید پاسخ بله باشد در واقع اگر تحول دیجیتال نباشد مزیت رقابتی‌ام را از دست می‌دهم.
ولی‌پوری: شرکت دیگری مسیر حرکتش تحول دیجیتال است؛ یعنی من قصد دارم از ابزار دیجیتال استفاده کنم و تحول به وجود بیاورم تا یک مزیت ایجاد کنم تا سهم بازار بیشتری دریافت کنم . طبیعتاً تک‌تک بخش‌ها و تمام اجزای آن شرکت باید متوجه این تصمیم باشند و بر اساس آن، ساختار داخلی خود را تغییر دهند و در نهایت یک مزیت رقابتی درست طراحی و از مارکتینگ استفاده کنند اکسپوژر بگیرند و نمای بیرونی به مشتری برسانند تا مشتری بین تمام مزایای دیگری که شرکت‌های دیگر ارائه می‌دهند جذاب‌تر شود و از بازار سهم بگیرد.
درتحول دیجیتال کمی متفاوت است؛ چون ممکن است کیس دیگری جلو بیاید با پلتفرم آن شرکت شریک شود . مزیت دارد و می‌تواند در تحول دیجیتال بفروشد . او می‌گوید؛ من می‌خواهم پوسته بیندازم و مدل کسب و کار به سمتی برود که با گذشته و با شرایطی که همیشه داشتیم تفاوت کند.
ولی‌پوری: این همان دلیلی است که شرکت‌های بیمه بزرگ برای آن استراتژیست‌های بزرگی استخدام می‌کنند تا مطمئن شوند تغییری که می‌خواهند ایجاد کنند و منابع‌شان را در راستای یک هدف جدید قرار دهند آیا درست است یا نه و اگر پیش‌بینی‌شان درست باشد، شرکت موفقی هستند؛ یعنی تفاوت یک شرکت موفق و شرکت غیر موفق دقیقاً همین‌جاست؛ ولی آنچه این را طراحی می‌کند؛ منطق اقتصاد و اقتصاد باز است و آنجاست که شرکت‌های بیمه را در یک رقابت قرار می‌دهد و این رقابت انرژی‌ای وارد آن شرکت می‌کند که یا آن شرکت می‌تواند خود را با این انرژی همگام کند و در نقطه درست بایستد یا از بین برود.
نکتة مهم اینکه اگر بخواهیم به شرکت‌های بیمه بگوییم شما می‌توانید به این شکل از اقتصاد دیجیتال بهره ببرید به نظرم این بحث جا نمی‌افتد؛ اما اگر قانون‌گذار حساسیت‌برانگیز رفتار کند تا تأثیرگذار باشد در دو نقطه می‌تواند حساسیت‌برانگیز باشد؛ یک بار نسبت به قوانین گذشتة خود با تعصب رفتار کند دوم اینکه قانون‌گذار در ساختار بازار وارد شود؛ یعنی همان‌طور که خدمات انفورماتیک بانک مرکزی وارد ساختار بازار شد . در حالی که امروز مافیایی در بازار به وجود آمده است و به یک اژدهای هفت سر تبدیل شده و در بدنه بانکداری نفوذ کرده است که امروز از اقتصاد بازار هم کاری ساخته نیست.
من هنوز نقش شرکت آمیتیس را درک نکرده‌ام و می‌تواند حساسیت‌برانگیز باشد به یاد دارم ما با مجموعه فناوران صحبت کردیم تقریباً توافقات برای اینکه بیمه شخص ثالث الکترونیکی صادر شود صورت گرفته بود و تکه‌های فنی جمع شده بود؛ اما بیمه مرکزی نامه زد که هیچ شرکتی حق ندارد در این راستا فعالیت کند . اینجاست که بیمه مرکزی نقش اجرایی برمی‌دارد در حالی که رگولاتور نقش نظارتی دارد . اگر رگولاتور نقش اجرایی بردارد، می‌تواند تحول دیجیتال و تمام اسنادی را که در لایه‌های پایین دستی آن صنعت تدوین می‌شود تحت تأثیر قرار دهد . اینجا به نظرم به ظرافت بیشتری نیاز باشد.
آقای احمدی‌پویا نظر شما چیست؟
احمدی‌پویا: نکتة بسیار مهم که در کارگروه‌ها خیلی مدنظر باید قرار بگیرد، این است که این موارد هیچ کدام دستوری نیستند و اینکه مثلاً رگولاتور بگوید همة شرکت‌ها باید تحول دیجیتال داشته باشند؛ تمام این موارد، تابع قواعد اقتصاد بازار است؛ یعنی اقتصاد بازار تعیین می‌کند چه اتفاقی می‌افتد و چه اتفاقی نمی‌افتد . معتقد هستم 10 سال بعد، یعنی در سال 1410 بسیاری از شرکت‌های بیمه که ممکن است امروز لیدر بازار باشند، به احتمال زیاد وجود خارجی ندارند و یا آن که سهم بازار خود را از دست داده‌اند و به زور کمک‌های دولتی در حال ادامه حیات خود می‌باشند و شرکت‌های جدیدی در صنعت خودشان را مطرح کرده‌اند که امروز دربارة آنها چیزی نمی‌دانیم؛ این روند در صنعت بانکی سرعت بالایی دارد و امروز بسیاری از شرکت‌های PSP و بانکی‌مان در حال حذف هستند . تک‌تک دوستانی که اینحا حاضر هستند دیگر برای انجام کارهای روزمره بانکی به شعبه نمی‌روند و همه کارهای بانکی خود را با موبایل انجام می‌دهند . امروز نئوبانک‌ها روی کار آمده‌اند و سعی می‌کنند همة نیازهای مشتریان را پوشش بدهند به گونه‌ای که بانک، بانک تلفن همراه باشد کم‌کم نئواینشورنس ها هم وارد بازار می‌شوند؛ بنابراین اینجاست که مشتری و خواست و لذت مشتری، عامل تعیین‌کننده می‌شود . از طرف دیگر اینکه صرفاً کار نمایشی انجام دهیم و خودمان معنای تحول دیجیتال را درک نکنیم، چه اتفاقی می‌افتد؟ بودجه و منابع بسیار صرف می‌شود اما نتیجه‌ای حاصل نمی‌شود و کسب و کار سازمان آسیب‌پذیرتر می‌شود . برای ایجاد تحول دیجیتال باید سخنرانی کرد و برنامه توجیهی و ترویجی گذاشت و نقشه‌راه طراحی کرد و … همة اینها به منابع نیاز دارد که اگر هدف ایجاد یک نمایش و ژست تبلیغاتی باشد، قطعا صرفه و سودی برای سازمان حاصل نخواهد کرد.
نکتة دیگر اینکه رهبران سازمان عمیقاً باید به سیر تحول دیجیتال اعتقاد داشته باشند؛ اگر اعتقاد نداشته باشند اصلاً نباید آن سازمان را به سمت تحول دیجیتال سوق داد . همة سازمان‌ها در برابر تغییر مقاومت دارند، اگر رهبران سازمان و همچنین پرسنل سازمان همراه نشوند، هیچ برنامه‌ای نتیجه نخواهد داد و سبب پروژه تحول دیجیتال به شکست منتهی می‌شود؛ به همین دلیل اگر سازمانی قصد دارد تحولی ایجاد کند باید از رهبر سازمان تا پرسنل سازمان به آن اعتقاد داشته باشند و همه در کنار هم بخواهند که ارزش جدیدی خلق کنند . حال در این مسیر یک شرکت مسیر a تا b و شرکت دیگر مسیر x تا z را طی می‌کند و مسیر تحول دیجیتال هر سازمان باید خاص آن سازمان طراحی و اجرا گردد و نمی‌شود برای همه سازمان‌ها یک نسخه پیچید.
در نهایت باید یک سری ارزش‌ها و منابع که تا دیروز برای‌مان بی‌اهمیت بود در مرکز توجه قرار دهیم؛ اولین منبع بسیار با اهمیت دیتاست و ارزش بسیار مهم یک سازمان، دیتامحوری است؛ یعنی من باید روی داده‌های جمع‌آوری شده سازمان کار کنم و این‌طور نیست که صرفاً بر اساس یک ایده یا سلیقه، تصمیم بگیرم و فردا آن را در سازمان و محیط کسب و کار اجرا کنم؛ بلکه باید مرتب داده‌ها را جمع‌آوری و پالایش و تحلیل کنم و بر اساس تحلیل داده‌ها، استراتژی تعریف کنم و این کار واقعاً یک کار نمایشی نیست؛ بلکه بک فرایند استخراج تصمیم و دانش از دیتا است؛ این داده‌ها هستند که به شما می‌گویند بازار به کدام سمت حرکت می‌کند . دربارة زیست‌بوم دیجیتال، جمله‌ای در یکی از مقالات خواندم و مضمون آن به این صورت بود که در آینده، اگر زیست بوم خود را خلق نکنید، باید در زیست بوم دیگران زندگی کنید.
در محور آخر به پیشنهادات بپردازید . آقای خسروشاهی در محور آخر تأکیدمان بر این است که ذی‌نفعان چطور می‌توانند نقش بهتری ایفا کنند.
خسروشاهی: سؤالاتی که شما می‌پرسید بسیار مهم هستند؛ ولی پاسخ آنها کار استراتژیست‌ها و متخصصین تحول دیجیتال است من با توجه به حوزه تخصصی و مطالعاتی خود به جز مطالب کلی طبعاً چیز زیادی درباره تحول دیجیتال از منظر فنی نمی‌دانم؛ بنابراین پیشنهاد را باید متخصصان حوزه تحول دیجیتال بدهند . در واقع این استراتژیست‌ها و فعالان حوزه دیجیتال مدل‌های کسب و کار بیمه هستند که باید شرکت‌های بیمه را قانع کنند که مثلا اگر a واحد در این حوزه سرمایه‌گذاری کنید 10a یا 100a بازدهی خواهید داشت؛ اگر آنان توانستند شرکت‌های بیمه بخصوص سهامدارن و مدیران ارشد آنها را در این زمینه قانع کنند بقین بدانید که شرکت‌های بیمه از تحول دیجیتال استقبال خواهند کرد . گاهی در مورد بعضی از مباحث گفت‌وگو می‌کنیم و در ظاهر همه در آن مورد اتفاق نظر داریم ولی به این سؤال پاسخ نمی‌دهیم و فکر نمی‌کنیم که چرا آنچه همه در گفت‌وگو بر سر آن تفاهم داریم در عمل پیش نمی‌رود؟ به نظرم دلیل آن غفلت از مؤلفه‌های اثرگذار بر میل به سرمایه‌گذاری نزد ذی‌نفعان است؛ بنابراین در تحول دیجیتال نیز دغدغه‌ها و دیدگاه‌های سرمایه‌گذاران نکتة بسیار مهمی است که معمولاً به آن توجهی نداریم . گویی سهامدار شرکت بیمه اصلاً وجود ندارد؛ در حالی که اصلی‌ترین متغیر مؤثر بر تحولات شرکت و مسیر آینده آن، سهامداران شرکت‌های بیمه است و اصلی‌ترین مؤلفه برای سهامداران نیز مؤلفة‌های مالی و اقتصادی است.
بیمه مرکزی کارگروهی راه انداخته است تا مطالعه کند و روش‌ها را استخراج کند بدون اینکه پیش فرضی داشته باشد و بگوید خوب یا بد است . به هر حال استراتژی بیمه مرکزی هم درست است.
خسروشاهی: بخشی از آن متأثر از همان رویکردی است که در ارتباط با تحول به مفهوم کلی در زمینه‌های مختلف در جامعه ما رایج است که من در عرایض قبلی سعی کردم تا حدی آن را آسیب‌شناسی کنم . بخشی هم با هدف ایفای نقش بسترسازی و مشاوره و تسهیل‌گری و هدایتی انجام می‌پذیرد و در راستای وظایف توسعه‌ای بیمه مرکزی است.
آقای نوروزی شما هم صحبت‌های خود را جمع‌بندی کنید.
نوروزی: به چند نکته اشاره کنم اول اینکه ما اصطلاحی به نام فشار تکنولوژی داریم که چه بخواهیم و چه نخواهیم کسب و کارها را وادار به حرکت می‌کند حال اینکه در این بازی برنده می‌شویم یا حذف می‌شویم.
آقای خسروشاهی به نکتة درستی اشاره کردند و آن بحث سهامدار است . سهامدار، یک بنگاه اقتصادی با نام شرکت بیمه تاسیس کرده است . درست است که بیزینس این شرکت بیمه است؛ ولی در انتها سهامدار دنبال سود است؛ بنابراین یکی از مهم‌ترین ذی‌نفعان شرکت‌های بیمه سهامداران‌شان هستند که باید توجه ویژه‌ای به آنها داشته باشیم.
بحث دیگر بیمه‌گذاران هستند که یکی از مهم‌ترین ذی‌نفعان ما هستند که اگر به درستی بتوانیم برنامه‌ریزی کنیم هم منافع سهامدار را خوب خواهیم دید و هم منافع بیمه‌گذار را . در صنعت بیمه به ویژه در بخش بیمه‌های زندگی سودی به نام سود مشارکت در منافع وجود دارد که متعلق به بیمه‌گذاران است و درصد کوچکی از آن به سهامداران می‌رسد؛ اگر شرکت‌های بیمه به درستی سرمایه‌گذاری کنند طبیعتاً می‌توانند منافع این دو ذی‌نفع اصلی را فراهم کنند.
نهاد ناظر نیز به عنوان ذی‌نفع دیگر نقش خود را ایفا می‌کند و از طرف دیگر شرکت‌های فناوری و استارتاپ‌ها را داریم. چند روز گذشته جلسه‌ای با استارتاپ‌ها داشتیم در آنجا بیان کردم که بیمه سهل و ممتنع است؛ در واقع سهل است چون اتومبیلی را بیمه می‌کنیم و خسارت پرداخت می‌کنیم و ممتنع است چون پیچیدگی‌های درونی زیادی دارد. اما بیزینس بانک، خیلی پیچیده نیست در صنعت بانک با حجم و تراکنش بالایی مواجهید؛ اما بیزینس بیمه پیچیدگی‌های زیادی دارد. رشته‌های بیمه‌ای بسیاری داریم و به طور مشخص نمی‌توان گفت چند رشته بیمه‌ای داریم. استارتاپ‌ها خیلی می‌توانند نقش مؤثری در شناسایی این پیچیدگی‌ها و تبدیل آنها به فرصت داشته باشند. ما در ایران آی‌تی‌من‌های بسیار قوی‌ای داریم؛ ولی شناخت کمی از بیزینس صنعت بیمه دارند و شاید راحت‌ترین مسیر این است که سیستمی راه‌اندازی کنند که محصولات بیمه‌ای را مقایسه کنند گرچه معقول است؛ چون این مسیر، مسیری است که شما در نهایت به پول می‌رسید؛ به نظرم شرکت‌های بیمه در این بخش خیلی می‌توانند نقش مؤثری داشته باشند؛ چون امروز افرادی داریم که بیزینس بیمه را می‌شناسند از طرفی برنامه‌نویسان توانمندی داریم که می‌توانند نقش استارتاپی داشته باشند و می‌توانیم ظرفیت‌هایی را شناسایی کنیم؛ چون برخی از اینها خود می‌توانند تحول ایجاد کنند.
دانشگاه‌ها هم در پژوهش‌ها مؤثر هستند. پژوهشکدة بیمه طی یک الی دو سال اخیر بسیار تلاش کرده تا پژوهش‌هایش کاربردی باشد و اگر بتواند این روابط را بهتر تعریف کند به نظر می‌رسد اتفاقات خوبی رخ دهد.
آقای خاکور لطفاً صحبت‌های خود را جمع‌بندی کنید.
خاکور: در ابتدا به چند نکته اشاره کنم. شرکت‌هایی که دنبال تحول دیجیتال هستند باید بدانند که اینشورتک‌ها و شرکت‌های استارتاپی رقیب آنها نیستند بلکه در کنار آنها هستند؛ چون به تجربه دیده‌ام که وقتی استارتاپ‌ها وارد شرکت‌های بیمه می‌شوند، می‌گویند به ما API بدهید تا محصول ارائه کنیم. بسیاری از شرکت‌های بیمه به دلیل عدم تمایل به همکاری با این دوستان به راحتی بیان می‌کنند که اصلاً فناوران API نمی‌دهد؛ وقتی چنین نگاهی در شرکت‌های بیمه وجود داشته باشد صحبت از تحول دیجیتال در آن شرکت منتفی است؛ بنابراین تعامل قوی با اینشورتک‌ها بسیار مهم است.
نکتة دیگری که آقای ولی‌پوری به آن اشاره کردند و به نظر من نیز نکتة کاملاً درستی است اینکه به هر حال صنعت بیمه صنعت محتاطی است؛ تا اتفاقی نیفتد و با چشم نبیند حرکت نمی‌کند و این کاملاً مغایر با بحث تحول دیجیتال است؛ یعنی من باید سرمایه‌گذاری کنم و پول بریزم و ممکن است بعضی از اینها از بین برود.
نکته‌ای که آقای خسروشاهی اشاره کردند نیز کاملاً درست است. ممکن است شرکتی به این نگاه باید پاسخ سهامدار را بدهد؛ وقتی این موضوع مطرح باشد که نگاه امروز من سود سهامدار است باید تبعات 10 سال دیگر را هم تحمل کند.
نکتة دیگر توجه به زیرساخت‌های نرم‌افزاری است. در پلتفرم زیرساخت‌های نرم‌افزاری که دنبال تحول دیجیتال است بحث API باز، داده‌های باز، بیمة باز باید وجود داشته باشد. شرکتی نمی‌تواند ادعای تحول دیجیتال داشته باشد ولی کُراینشورنس او پلتفرم نباشد یا API باز و داده‌های باز نداشته باشد.
موضوع دیگری که باید به آن اشاره شود این است که شرکت‌های بیمه باید برای بهبود تجربه مشتریان نهایی با سرعت بیشتری حرکت کنند. امروز با استفاده از زیرساخت‌های فناورانه، پنجرة واحد درمان در صنعت بیمه برای شرکت‌های بیمه ایجاد شده است که بیمه‌شده‌ها می‌توانند از طریق آن بدون مراجعه به شرکت‌های بیمه خدمات مربوط به معرفی‌نامة خود را دریافت کنند؛ اما زمانی که ساعت 8 شب، بیمه‌شده به مرکز درمانی مراجعه می‌کند و مرکز درمانی نیازمند کنترل موردی خاص با شرکت بیمه است و در آن ساعت هیچکس در شرکت بیمه حضور ندارد، اصلی‌ترین رکن تحول دیجیتال که سرویس هفت در بیست و چهار است زیر سؤال می‌رود؛ در حالی‌که تازه این، بحث بیمه‌داری الکترونیک است. به همین طریق، در زمینه مباحث دیگر از جمله سخت‌افزارهای استفاده شده در صنعت بیمه، زیرساخت‌های ارتباطی و امثالهم، هنوز ظرفیت‌های موجود پاسخگوی وضعیت فعلی هم نیست.
من معتقدم که کارگروه تحول دیجیتال نباید نگاه حاکمیتی داشته باشد؛ بلکه باید راهبری کلام را به عهده بگیرد و تعاملات این صنعت با بقیه صنایع و تعاملات درون‌صنعتی و بین‌صنعتی را تصحیح کند؛ ولی وظایف رگولاتور در بحث تحول دیجیتال اهمیت بسیاری دارد. اصلی‌ترین رکن تحول دیجیتال به اشتراک‌گذاری اطلاعات است؛ امروز در سنهاب تا حدی اشتراک‌گذاری اطلاعات اتفاق می‌افتد؛ ولی شرط لازم و کافی برای استفاده از این اطلاعات، وجود داده‌های مناسب با کیفیت مناسب و با قابلیت بهره‌برداری است. بنابراین رگولاتور باید داده‌های شفافِ قابل استناد ارائه کند چون شرکت‌های بیمه بر اساس آن داده‌ها تصمیم می‌گیرند.
نکتة دیگر اینکه رگولاتور باید محرمانگی داده‌ها را فراهم کند. وقتی این حجم از داده در اختیار این همه ذی‌نفع قرار می‌گیرد، قطعاً باید محرمانگی آن نیز در نظر گرفته شود. بیمه با بانک متفاوت است؛ چون بیمه همة اطلاعات یک خانواده از جمله همسر و فرزند و خانه و اتومبیل و … را در اختیار دارد. حال تصور کنید کل این داده‌ها در اختیار کل صنعت با کلی بازیگر قرار بگیرد؛ اینکه سطح محرمانگی این اطلاعات باید کجا باشد و تا چه حدی از اطلاعات را می‌توان در اختیار این بازیگر قرار داد و اگر تخلفی رخ دهد قانون‌گذار چه روندی را پیش می‌گیرد؟ بنابراین رگولاتور چه در بحث ریسک‌های سایبری و چه در بحث محرمانگی اطلاعات و چه در موضوعات کدینگ واحد و … نقش دارد. اینها قوانین اساسی حرکت به سمت تحول دیجیتال است. مگر می‌شود من کدینگ واحد در صنعت نداشته باشم و بعد ادعای تحول دیجیتال کنم . من در داخل شرکت بیمه هستم و اگر تمام شاخص‌های تحول دیجیتال را هم داشته باشم در نهایت 50 درصد می‌توانم حرکت کنم.
یکی از مباحث دیگر اینشورتک‌ها و استارتاپ‌ها هستند . این دوستان در حساس‌ترین بخش صنعت به عنوان اگریگیتور شخص ثالث وارد شدند که کل صنعت نسبت به آنجا به شدت حساس است و منافع هزاران نفر را در آنجا تحت تأثیر قرار می‌دهد؛ در حالی که در فضای اینشورتک قرار بر این نیست که پای‌مان را آنجایی بگذاریم که صنعت بیمه از آنجا ارتزاق می‌کند. به این ترتیب در ابتدای قضیه با چالش‌هایی مواجهیم. ما تحلیل ریسک داریم مباحث هوش مصنوعی و هزاران راه دیگر داریم که به نظرم در این حوزه‌ها اگر کار شود قطعاً در این مسیر موفق خواهیم شد.
آقای ولی‌پوری صحبت‌های خود را جمع‌بندی کنید.
ولی‌پوری: صحبتم را به سه بخش تقسیم می‌کنم؛ یکی بحث شرکت‌های بیمه است. من به عنوان یک ناظر بیرونی حس می‌کنم که شرکت‌های بیمه نیاز به این دارند که در تدوین استراتژی‌های درست سرمایه‌گذاری بیشتری کنند؛ ولی طبیعتاً این یک نیاز درونی است که خودشان باید مطمئن شوند و به آن برسند؛ ولی امروز تدوین استراتژی‌های درست در راستای خلق ارزش برای مشتری می‌تواند شرکت‌های بیمه را در جای بهتری نسبت به امروزشان قرار دهد؛ ولی به هیچ عنوان به سورس بیرونی اعتقاد ندارم؛ بلکه باید در راستای اقتصاد باز این اتفاق رخ دهد. شاید قانون‌گذار بخشی که بیزینس پلن یک شرکت بیمه را بررسی می‌کند و می‌بیند بر اساس پرتفویی از پیش تنظیم شده است باید احتیاط بیشتری کند؛ چون این شرکت احتمالاً بخشی از بازار را برمی‌دارد بدون اینکه نیاز به ایجاد نوآوری داشته باشد.
در قسمت رگولاتوری دو موضوع جدی وجود دارد؛ یکی بحث عدم پذیرش نقش‌های اجرایی. یک جمله معروف در این زمینه وجود دارد و آن اینکه کافی است شما مدیریت یک بیابان را به دولت بدهید بعد از چند ماه با کمبود شن مواجه شوید. به نظرم رگولاتور به هیچ عنوان نباید بخش اجرایی بردارد و این امر خیلی‌خیلی خطرناک است.
دیگری عدم تعصب نسبت به قوانین گذشته است. این تغییرات همیشه اتفاق افتاده و این تعصب داشتن می‌تواند سرعت تغییرات را کاهش دهد. به نظرم رگولاتور این محدوده را دارد و طبیعتاً باید بخش نظارتی آن کماکان پررنگ باشد.
قسمت آخر صحبت‌هایم باور به اقتصاد بازار است. اقتصاد بازار در نهایت یعنی چکش اقتصاد و پول و بی‌رحم بودن مشتری است که به نظرم در نهایت همه چیز را در جایگاه درست خود قرار می‌دهد. امروز در اینشورتک شاهد چیز بیشتری جز فروش آنلاین نیستیم. یکی از دلایل آن این است که فعلاً در آن پولی نیست؛ اگر بشود یک بیزینس‌مدل پول‌ساز تعریف کرد، قطعا شاهد اتفاقات متفاوتی خواهیم بود. ما سرویس خسارت آنلاین را به بازار معرفی کردیم. این جمله در صنعت بیمه معروف است که حدود ۹۰ درصد گردش مالی صنعت بیمه که به صورت حق بیمه از مشتری دریافت می‌شود، در بازار دیگری به نام خسارت گردش مالی ایجاد می‌کند اما تجربه ما این بوده است که بعد از شش هفت ماه از زمان راه‌اندازی، به صد میلیون تومان درآمد هم دست پیدا نکرده‌ایم و احتمالا به همین دلیل است که این بخش از بازار، تاکنون از نظر سرمایه‌گذاران و فعالان استارتاپی، آنچنان جذاب نبوده است. منطقاً اگر در بخش‌های مختلف بازار بیمه، امکان یک سرمایه‌گذاری سودآور و پول‌ساز وجود داشته باشد، نوآوری در این صنعت به فروش آنلاین بیمه محدود نخواهد شد. از نگاه من، نگاه سازنده به موضوعات امروز صنعت بیمه این طور است که این واقعیت را بپذیریم که قرار نیست کسی بنگاه غیر انتفاعی و فقط یک تکنولوژی درست کند. به نظر من جریان سرمایه تنها در صورتی به بخش‌های مختلف شکل می‌گیرد که زمینه بروز اتفاقات انتفاعی وجود داشته باشد.
آقای احمدی‌پویا شما هم صحبت‌های خود را جمع‌بندی‌تان کنید.
احمدی‌پویا: نکتة مهم این است که چرخ را مجدداً اختراع نکنیم؛ بلکه ببینیم بقیه چه کار کرده‌اند و زیست‌بوم‌های مختلف دنیا را مورد بررسی قرار دهیم. در برخی نقاط جهان، کسب و کارهای صنعت بیمه بسیار در تحول دیجیتال پیشرو هستند و البته فضای بازتری را رگولاتور در پیش روی آنها گذاشته است؛ یعنی هر کجا که کمتر رگولاتور در تنظیم‌گری فضای کسب و کار، ورود می‌کند و اجازه می‌دهد شاخص‌ها و جریان رقابت، به تنظیم بازار بپردازد، فضای مناسب نوآوری و مدل کسب و کار جدید توسعه می‌یابد و بنابراین یک جاهایی باید رگولاتور خود را عقب بکشد و اجازه دهد فضای نوآوری شکل بگیرد.
خیلی جاها باید رگولاتور کار را به رگتک‌ها بسپارد و اجازه دهد شرکت‌های خلاقانه در این حوزه شکل بگیرند؛ سندباکس ایجاد کند و محیط مناسب برای آزمون ابداعات و خلاقیت‌ها را فراهم کنند؛ حتی در بحث نظارتی و رگولاتوری، اجازه دهیم استارتاپ‌های خلاقانه وارد شوند و بیزینس مدل تعریف کنند. رگولاتور به جای اینکه خود نهادسازی کند، به شرکت‌های نوپا و نهادهای خصوصی امکان رشد بدهد و باعث شود فضای نوآوری و خلاقیت در این صنعت رشد کند.
از سوی دیگر، مالک کسب و کارها، سهامداران هستند و اگر سهامدار به آن نتیجه برسد که باید نوآوری کند قطعاً آن کسب و کار موفق می‌شود. این نکته بسیار مهم است که سهامداران باید جسارت ورود به تحول و دگرگونی را داشته باشند در غیر این صورت ورود به این فضا، اشتباه محض است و سبب هدر رفت منابع مالی و زمانی می‌شود و باید سازمان به آن بلوغ لازم برای پیمودن مسیر تحول دیجیتال برسد و سپس فرایند تحول آغاز شود.
خسروشاهی: در پایان دوست دارم نکته‌ای را اضافه کنم. شاید با مباحثی که صورت گرفت این تصور ایجاد شود که مخالف تحول دیجیتال یا سرعت آن هستم؛ ولی تأکید می‌کنم که من طرفدار پر و پا قرص تحول دیجیتال و هوشمندسازی در عرصه‌های اقتصادی و اجتماعی هستم و در فعالیت‌های شغلی خودم هم همیشه در بیان و عمل مشوق و پیگیر آن بوده‌ام و خواهم بود؛ هم به عنوان مصرف‌کننده و هم به عنوان عضوی از نهاد توسعه‌ای صنعت بیمه. بحث من روی کم و کیف رویکردها و روش‌هایی است که ما در جامعه معمولا برای ایجاد تحول در عرصه‌های گوناگون از جمله در زمینه تحول دیجیتال اتخاذ می‌کنیم. رویکردهای معمول در جامعه ما برای ایجاد تحول در عرصه‌های مختلف رویکرد صحیح و اثربخشی نیست. به طور مشخص جامعه معمولاً به سیاست‌گذار فشار می‌آورد تا تحول در زمینه خاصی اتفاق بیفتد بدون اینکه واقعیات ساختاری اقتصاد اجازه چنین تحولی را بدهد. بعضی وقت‌ها فشار افکار عمومی نتیجه هم می‌دهد و خواسته جامعه با سرمایه‌گذاری یا اجبار از سوی دولت به شکلی محقق می‌شود؛ اما به دلیل بی‌توجهی به ساختار اقتصادی و مؤلفه‌های درون‌زای مربوطه نتیجه نهایی منجر به این می‌شود که مشکل از حالتی به حالت دیگر تبدیل شود یا از بخشی به بخش دیگر منتقل شود؛ البته به دلیل اینکه دولت در ایران بسیار ثروتمند است زمینه برای اتخاذ چنین سیاست‌هایی بسیار مهیاست. بنابراین تحول دیجیتال کار بسیار خوب و لازمی است اما از راه درست آن نه اینکه بی‌توجه به محدودیت‌های ساختاری، به سیاست‌گذار فشار بیاوریم که ما تحول دیجیتال می‌خواهیم.
بیمه داری نوین
