چهار گام اولیه برای ایجاد فرهنگ‌سازمانی صحیح و کارآمد
آیا بهینه‌سازی نیروی کار قطعه‌ای گم‌شده است که به موفقیت سازمان‌ها کمک می‌کند؟ در این مقاله در مورد اینکه چطور و چرا موفق‌ترین سازمان‌ها در حال تغییر روش کار با کارمندان خود هستند، پرداخته‌شده است. در بخش دوم، به این واقعیت میپردازیم که فرهنگ‌سازمانی سنتی محکوم‌به شکست است و در این موردبحث می‌کنیم که چرا روش سنتی تعامل شرکت‌ها با نیروی کار چندان مؤثر نیست. چه فاکتورهایی تغییر را به‌شدت ملموس می‌کند؟ همچنین در این مقاله در مورد امکان ایجاد فرهنگی کامل و جامع مباحثی مطرح می‌شود.
به گزارش شمانیوز به نقل از فصلنامه ارتباطات ، ابتدا، «چگونگی آغاز به ساختن یک فرهنگ کامل و جامع» موردبحث قرار می‌گیرد. هفت گام برای ایجاد یک فرهنگ کامل وجود دارد. چهار مرحله اول در اینجا موردبحث قرار می‌گیرد.
این فاکتورها اجزای موردنیاز برای بهینه‌سازی مؤثر نیروی کار یک شرکت هستند:
- هماهنگ کردن کارمندان با مأموریت و دیدگاه سازمان.
- انطباق نقش‌ها و مسئولیت‌ها با استراتژی‌ها و اهداف سازمان.
- انطباق نقش‌ها و مسئولیت‌ها با توانایی‌های کارکنان.
- انطباق کارکنان بافرهنگ و ارزش‌های سازمان.
- اراده و خواست مدیریت ارشد سازمان برای انجام ارزیابی هدفمند، صادقانه و شفاف از ضعف‌های شخصی و حرفهای خود و حوزه آسیب‌پذیری حرفهای خود
- اراده و خواست مدیریت ارشد برای متعهد شدن به کار بر روی چالش‌های شخصی و حرفهای که در فرآیند ارزیابی کشف‌شده است.
- ایجاد فرهنگی مملو از رشد و توسعه حرفهای و شخصی به‌عنوان یک مزیت رقابتی منحصربه‌فرد.
در ادامه هر یک از عناصر بهینه‌سازی نیروی کار بالا با جزئیات بیشتر توضیح داده خواهند شد:
- همسو و همگام کردن کارمندان با مأموریت و دیدگاه کلی سازمان:
در این حوزه، اغلب رهبران، چشم خود را می‌بندند و اغلب هیچ دیدگاه یا تصویر واضحی از این امر در ذهن ندارند که کار فرهنگ‌سازی را با آن شروع کنند. حتی اگر دیدگاهی هم وجود داشته باشد؛ توافقی در مورد معنای این دیدگاه‌ها وجود ندارد و عدم وضوح و شفافیت پیرامون نحوه متناسب شدن هر کارمند در مأموریت و مطابق با دیدگاه سازمان وجود دارد. گاهی این دیدگاه‌ها هیچ انگیزه واقعی برای افراد ایجاد نمی‌کنند لذا تأثیری که باید روی کارکنان داشته باشند؛ را ندارند.
همسویی کارکنان با مأموریت و دیدگاه کلی سازمان بسیار مهم است چون به‌عنوان موجودات انسانی، طبیعتاً به دانستن علت و معنای آنچه انجام می‌دهیم، تمایل داریم. فرض کنید در شرکتی که در فضای باز فعالیت می‌کند؛ مشغول به کار هستید. در یکی از روزهای تابستان که دمای هوا بالای 40 درجه و رطوبت نیز بسیار بالا است، ناگهان مدیرعامل شرکت با صدای بلند اعلام می‌کند: «همه در صف بایستند و از من پیروی کنند؛ ما باید به یک پیاده‌روی طولانی برویم!» ولی در دید کارکنان هیچ دلیلی برای راه رفتن در این هوا و رطوبت وجود ندارد، فقط دستور انجام این کار را مدیر داده است. خوب، نظرتان درباره تکلیفتان برای راه رفتن چیست؟ چند نفر داوطلب می‌شوند که در این راهپیمایی شرکت کنند؟
حالا، اگر همان مدیرعامل می‌گفت، «همه به حرفهای من گوش دهید. بچه‌های شما در ساختمانی با تهویه مطبوع، بدون پنجره باز و بدون آب محبوس شده‌اند. اگر الآن راه نیفتیم، بسیاری از آن‌ها زنده نمی‌مانند.» حالا چه احساسی دارید؟ چه طور برای نجات کودکان خود به راه خواهید افتاد؟
تنها تفاوت در این دو سناریو، توضیح واضح و شفاف از هدف یا مأموریت و چگونگی ارتباط آن با کارکنان است. چشم‌انداز کارکنان از آینده در این نقطه به‌درستی شکل می‌گیرد.
چرا کارمندان هر سازمانی باید متعهد، مسئول و پایبند به سازمان خود باشند، چرا باید آنچه به آن‌ها گفته می‌شود را انجام دهند؟ اما چرا از تعهد لازم برخوردار نیستند؟ علت این است که آن‌ها معمولاً هیچ ارتباط واقعی با نتیجه ندارند و از اهمیت کاری که انجام می‌دهند؛ آگاه نیستند. وقتی مدیران شرکت‌ها می‌پرسند: «چرا کارکنان ما داوطلب انجام امور فوق‌العاده نیستند؟» در پاسخ از آن‌ها خواسته می‌شود که به این سؤال‌ها نیز فکر کنند: «چرا کارمندان ما درگیر انجام کار نمی‌شوند؟» پاسخ می‌تواند این‌گونه باشد که داشتن یک مأموریت مکتوب و دیدگاه، کافی نیست.
باید از این امر اطمینان حاصل کرد که آیا کارکنان آن را درک کرده یا با آن دیدگاه و مأموریت موافق هستند؟ آیا آن‌ها این دیدگاه را واقعاً الهام‌بخش دانسته یا حتی در ارتباط باکاری که انجام می‌دهند، دانش کافی دارند؟ ارائه فهرست مکتوب تنها نقطه شروع ارتباط با کارمندان است، نه پایان آن. تعجب‌آور نیست که تعامل کارکنان در ارتباط با مأموریت و چشم‌انداز شرکت کاهش می‌یابد و در چنین شرایطی وظایفی که کارکنان در شغل‌های دوم خود می‌پذیرند با رفتارهای ناخواسته این خلأ را پر می‌کنند.
- تنظیم نقش‌ها و مسئولیت‌ها با استراتژی‌ها و اهداف سازمان.
زمانی که یک سازمان در بیان مأموریت‌ها و چشم‌انداز خود شفافیت لازم را داشته باشد، نقطه شروع خوبی برای توسعه راهبردها و اهداف مؤثر برای تحقق مأموریت و چشم‌انداز نیز خواهد داشت. سؤال مهم این است که چگونه نقش‌های خاص و پتانسیل و مسئولیت‌های شغلی کارکنان با این استراتژی‌ها و اهداف هم‌راستا می‌شوند؟
نقش‌ها و مسئولیت‌ها اغلب گام‌به‌گام برای کارکنان جدی می‌شوند، حتی اگر سازمان به انعطاف‌پذیری برای انطباق با یک دیدگاه در حال تغییر، نیاز داشته باشد. نمونه‌ای از این امر را می‌توان شرایطی در نظر گرفت که استراتژی شرکت برای تغییر خدمات مشتریان از تماس با تلفن داخلی به پشتیبانی آنلاین تغییر کند. در چنین شرایطی مسئولیت‌های شغلی مخصوص کارکنان واحد خدمات مشتریان باید تغییر کرده و شاید هم باید به‌شدت با استراتژی و هدف جدید هم‌راستا باشد.
درک اینکه چگونه سهولت در انجام وظایف شغلی فعلی می‌تواند منجر به تغییر چیزهای کوچک شوند، آسان است. با این دیدگاه می‌شود صرفاً وظایف فعلی را طوری تنظیم کرد که بتوان ادراک درستی از تحقق نیازهای مربوط به این شرایط داشت و بقیه مسئولیت‌ها را تغییر نداد و باقی شرایط را همان‌طور که هست، رها کنیم. نتیجه نهایی این است که مسئولیت‌های شغلی می‌توانند ازآنچه بسیار مؤثر و کارآمد است، استخراج شود. این امر مستلزم تلاشی آگاهانه است تا بتوان این روند را به‌سوی مسیری که منجر به نتایج بهتر می‌شود، سوق داد.
3. هماهنگی نقش‌ها و مسئولیت‌ها با توانایی‌های کارکنان.
این امر ممکن است در ظاهر بسیار شفاف و آشکار به نظر برسد، اما در اکثر سازمان‌ها یک مسئله اساسی و مهم است. اگر درصد قابل‌توجهی از وظایف شغلی کارکنان از ترجیحات فرد، تمایلات و توانایی‌های ذاتی وی دور باشد، سازمان شاهد کیفیت کار کم‌تر، رضایت شغلی پایین و درگیری شغلی کارمند با وظایف محوله کمتری، است. هنگامی‌که این روند در طول زمان ادامه یابد، برای افرادی که در خارج از سازمان حضور دارند، بیشتر از افرادی که داخل سازمان هستند؛ مشهود خواهد بود.
در اغلب شرکت‌ها، کارمندان جدیدی که استخدام می‌شوند به‌سادگی با شغل محوله سازگار نیستند. برخی مواقع، افراد وادار به ایفای نقش‌های جدیدی می‌شوند که برای آن‌ها آمادگی لازم را ندارند یا وظایف شغلی آن‌ها به‌طور قابل‌توجهی تغییر می‌کند. در هر یک از این موقعیت‌ها، یک ناظر بیرونی اغلب به چیزهایی توجه می‌کند که افراد داخل مجموعه آن را نمی‌توانند ببینند.
به‌طورکلی، با کاهش هم‌ترازی شغلی، رفتارهای «شغل دومی» افزایش می‌یابد. برخی نمونه‌های رایج از عدم هماهنگی میان روحیات و توانایی‌های افراد با شغل‌های آنان عبارت است از:
- یک فرد فروشنده که جرات ورزی اندکی دارد.
- یک حسابدار که توجه کمی به جزئیات دارد.
- یک فرد بازاریاب که خلاقیت کمی دارد.
4. همسویی هر کارمند بافرهنگ و ارزش‌های سازمان.
این مسئله حوزه دیگری است که در آن، هم ترازی و تناسب اندکی وجود دارد. در این مقوله رفتارهای شغلی دیگری را مشاهده خواهید کرد. نمونه‌های متداولی از هم‌راستایی ضعیف بین فرهنگ‌سازمانی و ارزش‌های سازمان شامل تعارض بین سازمان و کارمند بر سر انتظارات مربوط به ساعات کاری و سرعت کار یا کیفیت کاراست.
- تعارض بین سازمان و کارمندان نسبت به آزادی و بیان آزادانه عقاید، احساسات، نگرانی‌ها در مواردی که در تعارض با مدیریت است...
- تعارض بین سازمان و کارمندان نسبت به مسائل مربوط به سبک‌کار. برای مثال، لباس‌های رسمی و غیررسمی، ارتباط مستقیم در مقابل ارتباط رسمی و محتاطانه، به اشتراک گذاشتن اطلاعات به‌صورت آزادانه در مقابل کنترل دقیق فرآیندهای انتقال اطلاعات.
- تعارض بین سازمان و کارمندان در موارد مربوط به استانداردهای رفتار مناسب یا اخلاقی.
افراد، ارزش‌ها و عادات شخصی خود را برای مشاغلشان به کار میگیرند. وقتی فرهنگ و ارزش‌های سازمان باارزش‌ها و عادات افراد تعارض داشته باشند، اغلب کارمندان، سازمان را به‌عنوان علت اصلی این مشکلات، مقصر می‌دانند. اغلب افراد به این مسئله فکر نمی‌کنند که برخی از ارزش‌ها و عاداتشان ممکن است با نوع شغل و موقعیت زندگی‌شان، تعارض داشته باشند.
از طرف دیگر، وقتی افراد تصمیم میگیرند ارزش‌ها و عادات خود را بررسی کنند، با پتانسیل بالای خود برای توسعه مواجه می‌شوند. اغلب اوقات، تلاش‌های انجام‌شده برای تغییر سازمانی می‌تواند رویداد آغازینی باشد که منجر به آگاهی بیشتر مردم نسبت به نحوه استفاده از پتانسیل خود می‌شود. زمانی که تصمیم می‌گیریم اعتقادات، افکار و اعمال خود را به چالش بکشیم، توسعه شغلی همراه با رشد شخصی و رضایت از خود، حاصل می‌شود. سازمان‌ها می‌توانند با ترویج و حمایت از این انتخاب‌ها دستاوردهای شگرفی را در خود و در میان کارکنان خود ایجاد کنند.
همانند هر موقعیتی در زندگی، برخی افراد تشخیص می‌دهند برای ایجاد تغییرات، انتخاب کنند که این انتخاب‌ها به‌خوبی به آن‌ها در مسیر موفقیت کمک می‌کند و آن‌ها پاداش تلاش‌هایشان را به دست خواهند آورد. برخی دیگر ترجیح می‌دهند همان‌طور که هستند، بمانند. این انتخاب آن‌هاست.
روش تغییر رویکرد سازمان بر میزان مقاومت یا تمایل افراد برای توسعه تأثیر می‌گذارد. سازمان‌ها می‌توانند این تلاش‌ها را به روش‌هایی که با اصول روان‌شناسی بالینی هم‌تراز است، انتخاب کنند و یا شیوه تفکر سنتی و سلسله مراتبی را برگزینند. تفاوت در نتایج بین این دو گزینه و پیش‌بینی آن مشکل نیست. برای سازمان‌هایی که ترجیح می‌دهند رویکردی را اجرا کنند که تعامل را ترویج می‌دهد، عاقلانه است که به افراد فرصت دهند تا قبل از نتیجه‌گیری جهت انتخاب شغل، درباره تناسب خود بافرهنگ سازمانی جدید، عکس‌العمل مناسب خود را انتخاب کنند. تغییر، فرایندی ادامه‌دار است، نه یک رویداد یک‌باره و میزان پذیرش افراد از آن متفاوت است.
